‚Scrum‘ in der Bibliothek. Wie agile Entwicklung im HSP-Projekt funktioniert

2. Wie würden Sie Ihre Rolle im Projektzusammenhang definieren? Wofür genau sind Sie als Scrum-Master verantwortlich?

Ich habe verschiedene Rollen inne. Das Gesamtprojekt ist als ein von der DFG gefördertes Vorhaben nach den klassischen Grundsätzen des Projektmanagements aufgestellt. Hier werden die Rollen des Gesamtprojektleiters, der Teilprojektleitung und des Lenkungsausschusses definiert. In dieser Konstruktion übernehme ich die Rolle der Teilprojektleiterin und bin für die Arbeitspakete der SBB im Projekt verantwortlich. Die Umsetzungsphase des Projektes haben wir nach den agilen Methoden der Softwareentwicklung organisiert und damit auch agile Rollen definiert. In dieser (agilen) Welt übernehme ich die Rolle des Scrum-Masters im SBB-Team und bin für die Einhaltung der Scrum-Regeln verantwortlich.

3. Was heißt ‚agiles Projektmanagement‘ für Sie und welche Vorteile sehen Sie darin?

Agiles Projektmanagement bedeutet für mich, dynamisch und flexibel zu agieren und auf Veränderungen in der Planung und Durchführung von Projekten zu reagieren. Durch die enge Zusammenarbeit mit dem ‘Kunden’ im Projekt und frühzeitiges, kontinuierliches Feedback bzgl. des Produkts ist die Chance, am Ende des Projekts Kundenzufriedenheit zu erreichen, viel größer als beim klassischen Planen und Durchführen. Außerdem macht agiles Arbeiten Spaß …

4. Worin genau besteht die Scrum-Methode und woher kommt dieser Begriff?

Scrum ist ein Framework, um Projekte nach den Prinzipien der agilen Softwareentwicklung durchzuführen. Der Begriff kommt aus dem Rugby und bezeichnet einen Spielzug.

5. Was hat Rugby denn mit der Softwareentwicklung gemeinsam?

Mehr als man denkt. Im agilen Umfeld steht vor allem die Teamarbeit im Vordergrund. Die Vorgehensweise (die Taktik) wird im Team abgestimmt. Es werden Zwischenschritte (Sprint-Ziele) vereinbart. Die Teamarbeit wird auf das nächste Zwischenziel fokussiert. Die Lage wird kontinuierlich bewertet (Sprint-Review) und die Planung des nächsten Schrittes (Sprints) angepasst. So kann der Weg kontinuierlich auf das Ziel hin ausgerichtet und entsprechend angepasst werden. Übrigens: Wenn traditionelle und agile Methoden des Projektmanagement kombiniert werden, spricht man von einem ‘hybriden’ Projektmanagement.

6. Wie schätzen Sie das Verhältnis zwischen zeitlichem Aufwand und tatsächlichem Nutzen der täglichen Entwicklungsmeetings ein?

Die täglichen Stand-Up-Meetings dauern nur 15 Minuten. Jeder beantwortet nur drei Fragen: Was habe ich seit gestern gemacht? Was möchte ich heute erledigen? Gibt es Probleme, die mich an meiner Arbeit hindern? Diese Informationen sind für die Koordinierung und Optimierung der Arbeiten im Team sehr wichtig. Das ‘Daily Scrum’ ist weniger ein Status-Bericht an das Management, sondern vielmehr eine Möglichkeit, Informationen im Team auszutauschen. Es wird von allen Teammitgliedern als Kommunikationsplattform sehr geschätzt.

7. Was waren die bisher größten Herausforderungen, insbesondere in Anbetracht der COVID-19-Pandemie?

Es gibt drei Arten von Herausforderungen, die allen größeren Projekten gemeinsam sind:

Die erste große Herausforderung ist die “Insel der Erwartungen” zu beschreiben, und zwar in einer Sprache, die für das Entwicklungsteam verständlich ist – die Anforderungsdefinition und -analyse. Hier lag die größte Herausforderung darin, die unterschiedlichen Erwartungen und Vorstellungen von dem zukünftigen System, die die verschiedenen Nutzer:innengruppen (Handschriftenforscher:innen, -erschließer:innen, Bibliothekar:innen u.a.) haben, aufzunehmen und eine kohärente Produktbeschreibung (Product Backlog) zu erstellen.

Die zweite große Herausforderung ist die Navigation dorthin – die Projektsteuerung. Hier war die größte Aufgabe die team- und institutionsübergreifende Planung und Festlegung der gemeinsamen Sprint-Ziele. Unsere Sprint-Planung und unsere Review-Meetings, bei denen ca. 20 Personen aus allen vier Partnerinstinstiutionen aus Leipzig (UBL), München (BSB), Wolfenbüttel (HAB) und Berlin (SBB) teilnehmen, fanden bis Frühjahr 2020 alle 4–6 Wochen abwechselnd in Berlin und Leipzig statt und dauerten oft zwei Tage. Seit der Corona-Krise halten wir diese Besprechungen in einer komprimierten Form per Videokonferenz ab. Hierdurch haben wir einerseits sicherlich an Effizienz gewonnen. Der Nachteil ist andererseits jedoch der fehlende persönliche Kontakt. Es zeigt sich, dass Feedback wesentlich besser artikuliert werden kann, wenn sich die Gesprächspartner:innen real begegnen und ihre Redebeiträge nicht aufgrund von teilweise geringen Bandbreiten begrenzen müssen.

Die dritte Herausforderung ist die technische Umsetzung, also die Frage, welche Transportmittel und Werkzeuge wir benötigen, um die “Insel der Erwartungen” in der vorgegebenen Zeit zu erreichen. Auch hier ist es nicht immer einfach, eine Einigung zu erzielen. Insbesondere bei einer verteilten Entwicklung sind gemeinsame Regeln und einheitliche Werkzeuge wichtig. Dafür haben wir in der SBB eine gemeinsame Infrastruktur für die Entwicklung aufgebaut, die auch in der jetzigen Situation von allen Entwickler:innen im Homeoffice weiterhin genutzt werden kann. Dazu gehört eine Continuous-Integration(CI)-Umgebung, in der die gesamte Anwendung kontinuierlich gebaut und getestet wird, und eine Testumgebung (Staging), in der die Abnahme der Sprint-Ergebnisse durch den Product Owner erfolgen kann.